質(zhì)檢處統(tǒng)計各單位的回修件數(shù)，每月數(shù)據(jù)據(jù)實公布，廠部嚴格考核。上工序的問題，如果下工序沒有及時發(fā)現(xiàn)，而在交車時發(fā)現(xiàn)，不僅要考核上工序，還要考核下工序。如果質(zhì)量問題在用戶手里被發(fā)現(xiàn)，就要“罪加一等”雙倍考核。質(zhì)檢處的職能也進行了調(diào)整，只負責機車的最終檢查和全廠的質(zhì)量管理制度、流程的設計和監(jiān)控，隸屬質(zhì)檢處分管各分廠產(chǎn)品檢查的質(zhì)檢員的人事關系下到各分廠，其業(yè)務由相關分廠負責。一些人反對，一些人好言相勸：“這不是助長分廠作弊之風嘛，自己不應該監(jiān)督自己！”

這真是一個傻問題。13年前，我在美國GE公司的工廠學習時，也向美國人提過同樣傻的問題。我發(fā)現(xiàn)很多工序沒有專職的檢查員，一個工長整天夾著個文件夾跑來跑去。

 “產(chǎn)品質(zhì)量是干出來的，不是檢查出來的”這一理念在株洲廠逐漸生根發(fā)芽。幾個月后，效果逐漸顯現(xiàn)，返工、回修的數(shù)量大幅下降，產(chǎn)品的質(zhì)量漸漸提升。為了鞏固成果，并使新的質(zhì)量理念深入職工內(nèi)心，全廠展開了聲勢浩大的“零缺陷”活動。 

工廠的內(nèi)部報紙《電力機車報》全文刊登了我撰寫的“開展‘零缺陷’活動，提高產(chǎn)品質(zhì)量”的文章。文章一開始就闡述了“零缺陷”的概念：“零缺陷”可以理解為趨于零的極限概念，它使企業(yè)在不斷提升管理水平方面有一個持續(xù)的追求目標；“零缺陷”在一定時期又是確定的和量化的管理目標，達到目標即實現(xiàn)了“零缺陷”；當前階段的目標實現(xiàn)后，再定出下一階段的更高目標，如此動態(tài)遞進，不斷逼近零的極限值。開展“零缺陷”活動的宗旨是，培養(yǎng)職工追求卓越和完美的工作作風，激發(fā)人的主觀能動性，消滅一切可能發(fā)生的差錯。 

在“零缺陷”供應主題中講到，“矩形把關體制”，“統(tǒng)一計劃管理”，以及“合格分供方管理制度” 。文章最后講到，“零缺陷”是我們工廠最重要的價值觀之一，這種價值觀寫在我們企業(yè)的旗幟上，流淌在員工(請注意，這以后我就將職工改為員工了，因為我認為這樣市場經(jīng)濟的味道濃一點兒)的血液中，最終形成企業(yè)與眾不同的文化。

一時間，工廠的報紙雜志、車間的上上下下都在講質(zhì)量，這是國企宣傳的優(yōu)勢。一位女工不小心將一根電線頭接線虛接，機車到北京投入運營后出現(xiàn)問題，售后服務人員檢查了幾天也沒找到原因，直到工廠派出專家才找到原因，前后耗時10多天，有關部門算了筆賬，這個事故令工廠損失幾萬元，聲譽的損失更無法估計。所幸的是用戶沒有追究停運的損失，如果追究，賠償就不止幾萬塊了。這件事經(jīng)宣傳在全廠上下引起很大震動，分廠對該名女工進行了下崗半年重新培訓的處罰（注意，不是簡單的開除和罰款）。這件事情要是放在過去，大多數(shù)人會認為一臺機車連錯一根線，不必大驚小怪、小題大做。企業(yè)99％的事都是小事，管理者大多數(shù)時候都在做小事，小事做不好，1％的大事做好了也沒用。工廠上上下下都在挖掘身邊形形色色的小事，這是一個很好的開端。        

中國還是一個農(nóng)業(yè)社會，進入工業(yè)化初級階段只有幾十年的時間，幾千年來粗放的農(nóng)耕文化一下子要轉(zhuǎn)為精益的工業(yè)文明，不是一朝一夕就能做到的事。更何況，中國幾千年來封建帝王鄙視工匠，工匠處于社會最底層。歐洲文化則不然，優(yōu)秀的工匠可以流芳百世。有些貴族也十分喜好親手制作手工制品。俄國沙皇彼得大帝就曾隱姓埋名到荷蘭船廠做工學藝，回國后傳授技藝，連自己的長筒馬靴也親手縫制，他還親自參與設計了圣彼得城堡，讓后人嘆為觀止。 

要去掉中國產(chǎn)品粗制濫造的壞名聲（Made in China），還真得從自身做起，要營造一種精益的制造文化，必需引起社會共鳴。海爾集團CEO張瑞敏在廠門口砸電冰箱，砸掉的不僅僅是幾臺不合格的產(chǎn)品，而是人們習以為常的壞習慣。株機廠的壞習慣就是幾十年修理蒸汽機車養(yǎng)成的修理習氣，馬虎、對付、將就、粗獷，這種習氣代代相傳。要丟掉這些壞習慣不使出一些當年辛亥革命剪辮子的革命精神，還真不行。       

我就是要造成一種印象，這個新來的廠長專門關注“雞毛蒜皮”的“小事”，而且抓住不放，讓各級管理者感到“小事”抓不好，職位難保。我偶爾會到車間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，專門找那些大家視而不見的“小問題” 。

在車體分廠，七八位工人們正在揮汗如雨地調(diào)整車體側(cè)面的平整度，他們有的敲，有的烤，有的噴水冷卻，不到1個小時就調(diào)整完一個側(cè)面。分廠廠長和我一起看，我問：“以前都是這樣干的嗎？”分廠廠長回答：“是的?！蔽艺f：“我在德國看過，他們的工藝與我們大同小異，只是比我們精細得多，德國企業(yè)在用米尺對著光線垂直、水平多個維度測平整度，而我們用眼睛瞄一瞄就完事了。”多年以后，我的繼任者李志軒廠長大抓“三精一認真”的精益制造文化，他說，德國專家認為株機廠的車體質(zhì)量水平已經(jīng)超過德國，看來只要認真沒有中國做不好的事。 

要讓更多的熱衷制造、熱愛產(chǎn)品的工程師進入各級管理團隊。

20世紀80年代，日本產(chǎn)品遍布全球，美國產(chǎn)品日薄西山，有學者將日美企業(yè)進行對比研究后發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)的董事長有90％是工程師出身，他們就像對待自己的孩子一樣對待企業(yè)的產(chǎn)品；而美國企業(yè)的董事長有90％是會計和律師出身，他們更關注數(shù)據(jù)和結(jié)果。兩種態(tài)度導致不同的結(jié)果，引起美國企業(yè)家的反思。在10多年后的一次晚餐聚會上，杜邦公司的董事長兼CEO柯愛倫女士、中石化董事長傅成玉、中糧集團董事長寧高寧、大唐電力董事長劉順達、《英才》雜志社社長宋立新等，每個人都談了一點兒自己對管理企業(yè)最深的感悟。其中令我印象最深刻的是柯愛倫女士的話：“這些年，杜邦公司新產(chǎn)品層出不窮，企業(yè)快速發(fā)展，這與我自己長期從事工程師職業(yè)不無關系......”        

?很快地，一批熱愛產(chǎn)品、執(zhí)著于技術的工程師成為株洲各分廠的廠長，他們是那個時期的株洲廠的中層管理精英。他們關注細節(jié)、追求卓越的作風又影響了許許多多的基層員工。 

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